Воспитание детей и управления персоналом - почему почти нет разницы
В преддверии «Первой конференции для родителей, которые все время на работе», мне очень захотелось написать эту статью для того, чтобы сравнить, в чем все-таки похожи вопросы управления персоналом и вопросы воспитания своих детей.
Те, кто был на моих мастер-классах, знает, насколько сильно я пропагандирую принцип «слуга царю, отец солдатам», как наиболее эффективную модель управления в нашей стране и на территории бывших союзных республик.
И если про первую часть этого принципа всё достаточно понятно – нужно защищать интересы собственника и бренда компании, в которой мы работаем, – то со второй частью все не так однозначно. Что такое «отец солдатам»? В чем заключается «отцовская» функция руководителя вне зависимости от его/её гендерного признака?
На мой взгляд, одна из главных ролей отца-родителя, это создавать ребенку условия для роста, для того, чтобы ребенок становился более самостоятельным и, в конце концов, смог выполнять функции родителя даже в тот момент, когда родителя рядом не окажется. Именно такой смысл этого принципа в управлении персоналом я для себя и понимаю.
Что должен делать отец с детьми / управленец с сотрудниками?
- Быть личным примером
- Договариваться
- Объяснять то, что непонятно
- Раскрывать потенциал
- Выносить уроки из ошибок
- Разговаривать о будущем
- Показывать путь к этому будущему
- Вовлекать
- Мотивировать и выполнять обещания
- Любить, понимать, слушать
Знаете, что самое страшное я заметил, когда составлял этот список? Что «отцом солдатам» быть гораздо легче, чем отцом своим детям. Скорее всего, это связано с тем, что сотрудник в случае неправильного нашего управления может всегда уйти из нашей компании и пойти работать в другую организацию, поэтому мы в большей степени стараемся выполнять эти пункты на работе, чем дома. Наш дорогой ребенок никуда не денется, если мы позволим себе слабину, чрезмерную жесткость или расхлябанность. Подчиненные же этого могут не простить.
Но давайте обо всем по порядку.
1. Быть личным примером
Мы покупаем себе лучшие костюмы, раньше всех приходим на работу, сдерживаем себя в эмоциях, потому что вокруг нас находятся взрослые люди, которые не поймут наших истерик.
И, безусловно, сотрудники ориентируются на нас и хотят расти в компании. Сотрудники хотят соответствовать своему руководителю и так происходит всегда. Это естественно.
«Стая копирует вожака», писал я в своей первой книге. И чем больше общаюсь с руководителями разного уровня или ранга, тем больше убеждаюсь в правоте этой управленческой татуировки
Но многие из нас дома ведут себя совсем по-другому. Домой приходят для того, чтобы отдохнуть и расслабиться, перестают контролировать свои эмоции, начинают повышать голос на своих детей, не проявляют интерес к событиям сегодняшнего дня, потому что «устали на работе».
Но ведь дома тоже есть своя маленькая стая. И для наших детей перед их глазами нет других примеров. И удивляться, что ребенок срывается и кричит на близких, изолируется в комнате от всей семьи, не интересуется родительскими проблемами, тоже не стоит. Это всегда отражение нас самих, как и с нашими подчиненными.
Знаете, почему я в детстве с восьмого по одиннадцатый класс бегал каждое утро по 5 километров? Потому что впереди меня бежал моя папа. Он был для меня личным примером, и я не знал, что может быть по-другому. Папа побежал, и я побежал.
Дети копируют нас более точно, чем копируют подчиненные. Нужно помнить об этом всегда.
2. Договариваться
Руководители, которые обладают здравым смыслом, уже давно поняли, что применение власти и давления не работает. Точнее работает, но только в так называемых «закрытых системах»: армия, зона, школа, градообразующее предприятие и т.д. Во всех же остальных случаях с людьми нужно договариваться.
Если мы, как менеджеры, будем с красным от ярости лицом и выпученными глазами пытаться заставить сотрудника что-то сделать, то сотрудник на следующий день не выйдет на работу и будет прав. Поэтому мы всячески мотивируем наших людей, создаем им классные условия для работы, придумываем новые социальные льготы, продаем им идеи, дружественно разговариваем и пытаемся договариваться с сотрудниками.
Но ведь семья — это тоже «закрытая система» откуда некуда бежать. И зачастую, если ребенок не самый расторопный и не соответствует нашему представлению о скорости выполнения задачи, мы начинаем заметно нервничать и даже можем повысить на него голос. И даже покричать. С тем самым красным от ярости лицом и выпученными глазами.
Может быть потому что мы знаем, что он «никуда не денется» в отличии от сотрудников, которые могут разбежаться?
После просмотра фильма «12 лет рабства» моя жена сказала мне, что больше никогда не будет повышать голос на детей, потому что это самое простое – показать человеку превосходство над ним, когда он абсолютно беззащитен перед тобой.
Ведь умеем же договариваться и договариваемся на работе! Поэтому и дома нужно помнить об этом.
3. Объяснять то, что непонятно
Хорошую историю мне рассказал мой друг Егор из Благовещенска. Однажды в детстве, когда он пришел домой, к нему подошла мама и сказала: «Егор, никогда, ни за что не ходи на железную дорогу! Ты понял, даже не вздумай!». Позже вечером его позвал отец и с грозным видом сказал ему: «Так, слушай сюда! Если ты пойдешь на железную дорогу, то тогда!». И показал перед его носом увесистый кулак: «Понял меня?!»
Надо сказать, что маленький Егор ничего тогда не понял. Более того, у него даже в мыслях не было такой мысли, и он никогда и не собирался туда идти, но случилось то, что должно было случиться. На следующее утро он вышел во двор, собрал вокруг себя детей и с заговорщицким видом сообщил: «Собирайтесь, ребята! Мы с Вами идем на железную дорогу!»
Иногда мы не утруждаем себя объяснить своим детям природу вещей и событий. То ли от того, что нам лень, то ли от того, что на это нет времени, а то ли от того, что просто пытаемся задавить своим авторитетом. «Я сказал так, значит так! И больше ничего меня не спрашивай»
При этом на работе со взрослыми сотрудниками мы стараемся объяснять природу наших решений, чтобы взрослые люди не устроили бунт или забастовку, потому что понимаем, что в ином случае наши люди будут крайне недовольны, и из-за этого эффективность их труда снизится.
4. Раскрывать потенциал
Прежде, чем взять сотрудника на работу, мы пытаемся его рассмотреть, увидеть тот самый потенциал, который мы потом обязательно будем раскрывать с помощью тренингов, личных бесед, создания системы мотивации и нашей светлой корпоративной культуры.
Вкладываемся в сотрудника, отрываем от себя «куски своего сердца», искренне верим в то, что сотрудник будет возвращать нам те инвестиции и силы, которые мы сейчас в него вложим. Зачем нам это? Потому что мы понимаем, что от этого зависят будущие результаты компании, мы верим, что эффективный сотрудник допускает меньше ошибок и приносит больше денег.
И это действительно так. Но только очень редко мы задаем себе вопрос: «А от чего зависит будущее нашей семьи?»
Семья – это тоже определенная система, в которой растут люди. И чем эффективней люди будут в этой системе, тем более качественная жизнь ждет всех нас в будущем внутри этой системы. Логично? Конечно!
Но зачастую многие отдают раскрытие потенциала своих детей на аутсорс. Рассчитывая, что кружки, секции, школа, образовательные курсы, репетиторы и какие-то другие люди сделают это за нас
Я даже не думал, что у нас такое огромное количество людей, которые руководствуются принципом «само вырастет» в отношении своих детей и, честно говоря, слышал только от одного предпринимателя из Бишкека (по совместительству моего хорошего друга Александра), что настоящий управленец должен раскрывать потенциал людей не только на работе, но и дома.
5. Выносить уроки из ошибок
Каждая ошибка, которую мы совершаем в жизни – это опыт, который мы получаем. Все взрослые люди понимают, что совершать одну и ту же ошибку и не делать никаких выводов из этого – как минимум глупо.
Подчиненных можно наказать за ошибку, можно даже уволить, но если это первая его такая ошибка и она не была критичной для компании и не привела к большим финансовым потерям, то лучше с сотрудником разобрать эту ситуацию, подсказать, как лучше поступить в следующий раз, поучить его, попросить сделать выводы из всего этого и договориться, что такого больше повторяться не должно.
Самое главное при совершении ошибки – это вынести урок! Но некоторые считают, что главное – это наказать человека и на этом остановиться. Безусловно, менеджмент должен защищать свои правила и стандарты, но если происходит только так, и дело воспитательным разговором не заканчивается, то тогда у нас будет не компания, а подобие карцера.
Но, на мой взгляд, есть еще более важная вещь, чем вынести урок с тем человеком, кто такую ошибку совершил. Нужно вынести урок для себя!
- Что я должен сделать, чтобы мои сотрудники больше не получали травму на производстве?
- Что я должен делать, чтобы Петр Кондратьев больше не задерживался в офисе до полуночи?
- Что я должна сделать, чтобы мои подчиненные больше не сжигали бытовую технику в чайной комнате?
В воспитании детей та же история. Наказания недостаточно. Разобрать ситуацию с ребенком и сделать вывод – недостаточно. Нужно вынести урок и для себя!
- Что я должна сделать, чтобы мой ребенок не опаздывал каждый раз в сад на полчаса?
- Что я должен сделать, чтобы мой iPhone больше не летал по мраморному полу моей прихожей?
- Что я должен сделать, чтобы ребенок начал читать книги?
Ответственность в том, что вырастет внутри моей системы, принадлежит автору этой системы. Хозяину процесса. Руководителю подразделения. Отцу солдатам. Родителю ребенка.
6. Разговаривать о будущем
Так уж сложилось, что у нас в стране люди почти не умеют мечтать. Особенно мечтать глобально и масштабно. Такая уж раньше была страна, что пределом мечтаний были уютный домик на даче, отпуск на море раз в году, своя машинка, своя квартирка и свой гаражик.
Очень мало людей мечтали изменить мир, построить что-то великое для города, оставить след в истории своей страны. Очень мало людей соответствовало образу «состоявшегося человека», а если и были, то примеры эти не были вдохновляющими.
С тех пор не сильно многое изменилось, и большинство людей довольствуется мотивацией «пусть немного, зато стабильно», не стремясь переходить на новые качественные уровни. Но я уверен, что человек, который всегда стремится к чему-то большему, к этому большему рано или поздно придет. И сделать так, чтобы человек стремился к этому большему, – это задача руководителя. Вдохновлять, рисовать будущее, мечтать, верить, поддерживать, показывать путь, планировать развитие – вот что должен делать настоящий руководитель со своими сотрудниками.
При этом, когда мечтают дети, мы зачастую пытаемся их спустить с неба на землю. Для чего?
Мой ребенок однажды рассказывал моим родственникам, что когда он вырастет, он купит себе несколько самолетов и корабль для того, чтобы сдавать их в аренду богатым людям, а на эти полученные с аренды деньги будет строить себе большой рыцарский замок
И мои родственники всячески пытались отговорить его от этого, потому что «мы всего лишь простые люди», пока я эти разговоры взрослых простых людей не пресек.
Пусть мечтают! Более того, нужно будить эту мечту! Пусть все наши дети захотят изменить мир, построить что-то великое для города, оставить след в истории своей страны!
И наша задача – разбудить их желание, масштабировать их мечту и дать настоящую поддержку!
7. Показывать путь к этому будущему
Если Вы спросите у моего сына: «Куда ты пойдешь учиться?», – он скажет, что будет поступать в летное военное училище. Если Вы спросите его: «Почему туда?», – он ответит Вам, что это единственный путь стать космонавтом. Одна из его мальчиковых целей.
А еще чтобы стать космонавтом нужно быть:
— крепким, сильным и выносливым;
— знать английский язык;
— понимать что-то в конструировании и компьютерной технике.
И это как раз то, чем мой сын занимается 2 года из своих 6. Потому что просто слова «я хочу быть космонавтом» и реальный путь к этому – это, как правило, оторванные друг от друга вещи.
Конечно же, не факт, что он космонавтом станет – он может еще сто раз передумать. Но, на мой взгляд, я, как его отец, должен был прописать ему путь, который ему придется пройти, чтобы прийти к этой цели.
Так же и с подчиненными. Я, как их менеджер, старался согласовать перечень проектов, в которых они должны участвовать, их личные действия и отношение к нашему общему делу, результаты которых они должны достичь, чтобы добиться тех целей, к которым мы с ними идем.
В нашей стране процветает синдром «ни хреново было бы», потому что людям не привыкли показывать путь, как прийти к новому качественному уровню.
Или не научили это делать с детства.
8. Вовлекать
Это мое самое любимое.
На мастер-классе «Менеджер в эпоху перемен: как управлять реформами в компании» я очень часто повторяю одну и ту же фразу: «Люди не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие».
Чем больше людей мы будем привлекать в наши новые проекты, изменения, инновации и т.п., тем меньше мы получаем ненужных разговоров и гула в компании. Если человек является автором идеи, то он вовлечен в процесс и сам является адептом наших изменений.
Хотя по-прежнему существует достаточно большое количество компаний, где все решения принимаются в одностороннем порядке и спускаются жестко по вертикали. В таких организациях не всегда витает в воздухе вдохновение и положительная энергетика.
С детьми то же самое. Когда ребенок капризничает, не хочет делать то, что хочется нам, сопротивляется, то хочется просто применить силу и власть. Мы же сильнее, а он слабее. Можно заставить свое чадо выполнить то, что нам так срочно необходимо сделать, но на вряд ли он будет вдохновлен таким нашим способом мотивации.
Приведу Вам простой пример про своих детей, которым 3 и 6 лет. Иногда они, не договариваясь, отказываются есть по разным причинам. Когда-то давно в детстве я сам был жертвой того, как один из моих близких родственников заставлял меня есть уже остывший суп и не выпускал из кухни. Я запомнил это навсегда, и мне не хочется таким же образом поступать со своими детьми.
Поэтому мы каждый раз придумываем, какую-нибудь игру. «Так дети. Я Вам буду рассказывать сказку, и как только Вы услышите слово, где встречается АМ, Вы должны будете съесть ложку супа!». Детям очень нравится быть участниками любого процесса, инициированного родителем, на равных правах. И поехали: «По горАМ шел маленький мальчик, которого звали АдАМ! Этот маленький мальчик был спортивным и крепким и очень любил свою мАМу. Он шел сквозь непроходимые джунгли, разгребая лианы рукАМи…» и так далее.
Вовлеченные в игру дети, так же, как и вовлеченные в бизнес сотрудники, с радостью выполняют наши задачи даже быстрее, чем мы от них ожидаем.
Хотя, безусловно, самый простой путь — продавить человека.
9. Мотивировать и выполнять обещания
Мой хороший знакомый с Камчатки, которого зовут Владимир, не ходит в театр.
Когда-то давным-давно, когда он был маленьким, бабушка повела его смотреть какой-то детский спектакль, который Володе не нравился. Он капризничал, хныкал, просился домой, но бабушка была непоколебимой и дождавшись антракта, решила его замотивировать вести себя хорошо.
В антракте она обратила его внимание на красивые маски, которые были развешаны в фойе и спросила: «Хочешь такую же маску? Веди себя спокойно до конца спектакля, и когда он закончится, выйдешь и выберешь себе любую!»
- Как Вы понимаете, Володя был шелковым до самой последней секунды.
- Как Вы понимаете, он был не в спектакле, а в своих мыслях выбирал себе самую красивую маску.
- Как Вы понимаете, обещание выполнено не было, потому что это было невозможно.
- Как Вы понимаете, Володя больше ни ногой не заходит в театры, так как тяжелый отпечаток с ним остался на всю жизнь.
Что будет, если так поступить с сотрудниками?
Время процветания «кидалова» уже давно в прошлом. Если замотивировать своего подчиненного, а потом не выполнить свое обещание, то сотрудник нас покинет с вероятностью 95%. Те 5%, которые останутся, это явно неадекватные люди с заниженной самооценкой.
И ведь не поступаем так с персоналом, потому что понимаем последствия.
А ребенок…… а ребенок никуда не денется.
10. Любить, понимать, слушать
Детские психологи поставили бы этот пункт на первое место, а у меня он завершает список функций «отец солдатам». И, скорее всего, в этом пункте больше разного, чем общего в подходах управления и воспитании детей.
Потому что во взрослом корпоративном мире не получается любить всех одинаково. Наши энергия и жизненные силы должны распределяться между нашими людьми пропорционально их результатам. Это правильно – любить взрослого человека за его взрослые результаты.
Детей же нельзя любить за результаты. Детей нужно любить просто так. Потому что они у нас есть. Они живут, познают, изучают, дурачатся, нервничают, и надо их за это любить
Ибо никому наши дети кроме нас самих не нужны. Они нас любят не за дела, а за то, что мы их мама или папа. И мы их любим просто за то, что они у нас есть.
Этой статьей, прежде всего, я хотел подчеркнуть, что есть много общего в темах воспитания детей и управления персоналом.
И в том, и в другом вопросах нужно «тратить себя», создавать условия для получения результатов, мотивировать людей на их выполнение и быть честным. Не только перед своей компанией, но и перед своей семьей, перед своими детьми.
Если Вам интересна эта тема и дальше, и Вы готовы хотя бы иногда работать над собой, как профессиональный родитель, приглашаю Вас на «Первую конференцию для родителей, которые все время на работе». Там мы будем много говорить на тему осознанного отцовства и материнства. Регистрация по ссылке parents-conf.ru